Henkilöstötutkimuksen aikakaudet

Henkilöstötutkimus – millä nimellä sitä sitten kutsutaankin – on oman aikansa kuvastaja.

Ehkä juuri tutkimuksista käytetyt nimitykset osoittavat sen erityisen selvästi. Kun tutkimusten varhaisvuosina pinnalla olivat ilmapiiri- tai työtyytyväisyyskyselyt, nykyisin puhutaan henkilöstötutkimuksen ohella henkilöstökokemuksesta, Employee Engagementista, organisaation toimivuustutkimuksesta tai organisaatiokohtaisella kutsumanimellä kuten TellUs, Spirit Survey, O’People, Sound, Marimetri jne.

Nimitykset kertovat niistä painotuksista, joihin tutkimusten toteutus on pohjautunut. Samalla ne kertovat yritysten ja muiden organisaatioiden toimintaympäristöstä ja sen muutoksista.

Työtyytyväisyys liikkeelle vakaassa ympäristössä

1970- ja 1980-luvuilla, jolloin tutkimukset vähitellen alkoivat saada jalansijaa, niitä tehtiin tyypillisesti teollisuudessa, jossa johtaminen oli keskitettyä, työt vaiheistettuja ja ositettuja sekä koulutusvaatimukset monesti melko matalia. Johtamisen näkökulmasta henkilöstön mielipiteillä ei ollut suurta arvoa, koska pienellä ruukkipaikkakunnalla oli sukupolvesta toiseen työskennelty saman työnantajan palveluksessa, vaihtoehtoja oli vähän eikä työpaikan vaihtaminen siten ollut kovin yleistä.

1970- ja 1980-luvuilla johtamisen näkökulmasta henkilöstön mielipiteillä ei ollut suurta arvoa.

Tutkimus lähti hyvin usein liikkeelle ammattiosaston aloitteesta, johto saattoi enemmänkin jarruttaa kuin suosia sellaisen tekemistä. Tutkimuksella saattoi olla johdon kannalta arvoa tilanteissa, joissa alkoi olla pulaa työvoimasta, työttömyysastehan oli tuolloin tyypillisesti alle 5 % eli selvästi nykyistä matalampi.

Tutkimuksesta koottu tieto oli lähinnä ylimmän johdon käytössä, henkilöstölle tai alemmille esimiehille siitä ei juuri kerrottu. Johdon näkökulmasta tutkimukset siis päivittivät aika ajoin kuvan organisaation tilanteesta. Kun muutokset toimintaympäristössä olivat suhteellisen hitaita, ei uusintatutkimukselle ollut yleensä tarvetta kuin 3-4 vuoden välein. Tuloksista johdettuihin toimenpiteisiin kiinnitettiin suhteellisen vähän huomiota ja mikäli näin tapahtui, ne kohdistuivat lähinnä koko organisaation tasolle.

Tehokas työilmapiiri lama-aikana

1990-luvun alun lama muutti toimintaympäristöä ratkaisevasti, ja se alkoi näkyä myös tutkimusten suuntaamisessa. Työtyytyväisyyden asemesta kiinnostus alkoi kohdistua organisaation tehokkuuteen. Tavoitejohtaminen toi tarkasteluun tavoitteiden asettamisen ja niiden seurannan. Löydettiin tiimit, joiden toiminnan kehittämiseen ja tehostamiseen organisaation toimivuutta tarkasteleva tutkimus antoi lisätietoa ja -välineitä. Tietoa alettiin myös jakaa aikaisempaa enemmän tiimitason esimiehille oman tiimin kehittämiskohteiden tunnistamiseksi. Toisaalta johdon näkökulmasta tutkimus oli hyvä väline tunnistaa yksittäisten tiimien johtamisen heikkoudet eli valvonta-aspekti oli edelleen tärkeä tutkimuksen lähtökohta.

1990-luvun alussa kiinnostus kohdistui työtyytyväisyyden sijaan organisaation tehokkuuteen.

2000-luvulle tultaessa alkoivat työhyvinvointitekijät korostua. Koulutustason ja työtehtävien vaativuuden noustessa sekä yritysrakenteen muuttuessa palveluvaltaisemmaksi ymmärrettiin entistä paremmin vaihtuvuuden, poissaolojen sekä lisääntyvien varhais- ja työkyvyttömyyseläköitymisten kustannukset.

Kyselyjen teemoihin nousivat mukaan jaksaminen, tasa-arvokysymykset ja työpaikkahäirintä. Tuloskorttiajattelulla pyrittiin kiteyttämään erilaisia tavoitteita, myös muita kuin taloudellisia. Näin henkilöstötutkimukseen räätälöitiin erilaisia indeksejä, joilla pyrittiin seuraamaan hyvin erilaisten ilmiöiden kehitystä. Tässä vaiheessa HR:n rooli tiedon käyttäjänä ja välittäjänä alkoi korostua. Johdon näkökulmasta tutkimus alkoi olla entistä selkeämmin organisaation toiminnan seurannan ja ohjaamisen väline.

2000-luvulla henkilöstötutkimus vahvisti asemaansa organisaation toiminnan seurannan ja ohjaamisen välineenä.

Viimeksi mainittu käyttötarkoitus johti joissain tapauksissa siihen, että henkilöstötutkimuksen tulokset tai joitakin osia niistä kytkettiin tulospalkkiojärjestelmään. Harkitusti toteutettuna sitä voidaan pitää hyvänäkin ratkaisuna, mutta ääritapauksissa se johti siihen, että vastaajat saivat ”oikein” vastatessaan bonusta siitä, että ovat tyytyväisiä. Käytännössä tällaisella ratkaisulla menetetään mahdollisuus käyttää tutkimusta aitona kehittämisen välineenä, jonka avulla henkilöstö voi esteettä tuoda esille toimintaa haittaavia epäkohtia tarvitsematta pelätä siitä rankaisemista. Tutkimus olisi kehittämisvälineenä terveemmällä pohjalla, jos palkkio tulisi kehittyneen toiminnan, paremmin toimivan työyhteisön, paremman johtamisen, korkeamman työmotivaation, turvatumman työpaikan ja muiden yksilöä hyödyttävien seuraamusten muodossa.

Osaamisen johtaminen vahvassa roolissa

Meneillään olevalla vuosikymmenellä organisaatioissa on nähtävissä edelleen etenevä osaamisen johtamisen merkityksen kasvaminen. Yksilön osaamisen ja erikoistumisen rinnalla on kyse myös yhteisten päämäärien tunnistamisesta sekä yhteistyökyvystä ja -halusta niiden saavuttamisen varmistamiseksi. Engagement, omistautuminen ja työyhteisötaidot ovat teemoja, joilla haetaan suorituskykyä ja tehokkuutta nykyisille verkostomaisesti toimiville organisaatioille.
Tutkimuksista saatavan tiedon käyttäjiä on organisaation kaikilla tasoilla. Myös tulosten pohjalta lähtevien kehitystoimenpiteiden onnistumiseen tarvitaan kaikkien osapuolten sitoutumista ja yhteistyötä. Kun aikaisemmin muutokset lähtivät etenemään johdon toimenpitein, nyt on entistä tärkeämpää luoda kaikilla organisaatiotasoilla edellytykset toiminnan kehittämiseen ja muutoksiin omassa verkostossa.

On tärkeää luoda kaikilla organisaatiotasoilla edellytykset toiminnan kehittämiseen ja muutoksiin omassa verkostossa.

Edellä kuvattu kehittämistoimenpiteiden hajauttaminen koko organisaatioon on lisännyt väliportaiden esimiehiin kohdistuvia vaatimuksia, mikä on viime vuosien aikana näkynyt näiden ryhmien lisääntyneenä stressaantumisena. Tämä puolestaan merkitsee sitä, että hyvin toimiva tutkimusprosessi kiinnittää huomiota kyseisten esimiesten tilanteen seurantaan ja varmistaa heille riittävän tuen ja edellytykset hoitaa muutosprosessiin liittyvä tehtävänsä täysipainoisesti.

Organisaation kehittäminen on kaikkien yhteinen asia

Käytännössä kehittämistoimenpiteiden hajauttaminen ja esimerkiksi ns. alaistaitojen (tai ehkä oikeammin yhteistyö- tai työyhteisötaitojen) korostaminen on jakanut vastuuta muutoksista ja niiden onnistuneesta läpiviemisestä organisaatioissa myös muille kuin esimiesroolissa toimiville. Samalla se on lisännyt vaikuttamismahdollisuuksia ja mahdollistanut organisaatioille resurssiensa ja henkilöstönsä osaamisen aikaisempaa täysipainoisemman hyödyntämisen.

Työyhteisötaitojen korostaminen on jakanut vastuuta muutoksista ja muutosjohtamisesta organisaatioissa myös muille kuin esimiesroolissa toimiville.

Kehittäminen ei myöskään enää välttämättä tarkoita suuria erillisiä hankkeita, vaan se viedään osaksi organisaation normaalia toiminnan suunnittelua ja arkea. Tämä muutos puolestaan on siirtänyt merkittävän osan tutkimuksista alkusyksyyn, millä pyritään varmistamaan mahdollisimman tuoreen tiedon saaminen seuraavan tilikauden toimintasuunnittelun pohjaksi.

Jo tuloskorttien käyttöönotto tiivisti tutkimusfrekvenssiä, koska eri osa-alueilla haluttiin tilinpäätösmäisesti tunnusluvut vuosittain. Nykyinen erityisesti yritysten toimintaympäristössä näkyvä muutosvauhdin kiihtyminen on ollut toinen tekijä siinä, että valtaosa organisaatioista käyttää henkilöstötutkimuksia säännöllisesti vuosittain, monet jopa kesken vuoden erilaisilla keveillä välikyselyillä toimenpiteiden etenemistä seuraten.

Suuret ikäluokat vs. milleniaalit

Yksi organisaatioille ja samalla myös niiden henkilöstötutkimuksille haasteita asettava tekijä on suurten ikäluokkien korvautuminen milleniaaleilla. He eroavat arvomaailmaltaan, odotuksiltaan ja työskentelytavaltaan olennaisesti aikaisemmista ikäluokista. Tämän muutoksen tuottama haaste kohdistuu myös henkilöstötutkimuksiin. Miten ne uusiutuvat niin, että ottavat huomioon nykyisten globaalien organisaatioiden yhteistyövaatimukset ja toimivat myös erilaisia kulttuureita edustavissa työyhteisöissä?

Henkilöstötutkimuksen tulee ottaa huomioon nykyisten globaalien organisaatioiden yhteistyövaatimukset ja toimia myös erilaisia kulttuureita edustavissa työyhteisöissä.

Engagement-näkökulma on tuonut esille yksilön sitoutumisen merkityksen ja auttaa johtoa tunnistamaan henkilöstön omistautumista edistäviä ja haittaavia tekijöitä johtamassaan organisaatiossa. Yksilölliset 360º-palautteet esimiehille, mutta myös asiantuntija- että toimihenkilötehtävissä työskenteleville tukevat yhteistyötä edistäviä tekijöitä ja toimintatapoja. Niihin liitetty yksilöllinen coaching ja tulosten fasilitointi edesauttavat yksilöä oikeiden tekijöiden tunnistamisessa ja ennen kaikkea keinojen löytämisessä tilanteen muuttamiseksi.

Oma haasteensa on yksilöllisten ja yhteisöllisten interventioiden tasapainottaminen tilanteessa, jossa yksilöt sitoutuvat yhä selkeämmin omaan työhönsä ja henkilökohtaisiin kehittymistavoitteisiinsa, mutta organisaatioiden sisäiset riippuvuudet edellyttävät entistä suuremman huomion kiinnittämistä keskinäiseen yhteistyöhön ja organisaation kokonaistoimivuuden varmistamiseen.

Henkilöstöjohtaminen varmistamassa hyödyntämisen tuloksellisuutta

Organisaatioiden henkilöstörakenteiden ja työroolien muutos on vaikuttanut myös HR:n rooliin. Sen aseman muutos entisestä työsuhdeasioiden hoitajasta johtoryhmän jäseneksi kuvastaa myös henkilöstön merkityksen kasvamista liiketoiminnassa, aivan kuten henkilöstötutkimusten yleistyminenkin. HR on entistä selvemmin liiketoimintajohdon tukija, jonka tärkeänä roolina on hakea menettelytapoja henkilöstön sitoutumisen ja omistautumisen sekä yhteistyötä edistävien ratkaisujen löytämiseksi ja käyttöön saamiseksi.

HR on entistä selvemmin liiketoimintajohdon tukija, jonka tärkeänä roolina on hakea menettelytapoja henkilöstön omistautumisen sekä yhteistyötä edistävien ratkaisujen löytämiseksi.

Tämän vuosikymmenen henkilöstötutkimusten painopiste on siis selkeästi menossa tutkimustulosten hyödyntämisen ja kehitystoimenpiteiden toteutumisen varmistamisen suuntaan. Nyt kun tutkimusten toteuttaminen on opeteltu ja niihin totuttu, onko seuraava vaihe hyödyntämisen tuloksellisuuden oleellinen parantaminen?

1970–1980

Teollisuuskeskeisyys ja pula työvoimasta määräsivät organisaation tarpeet. Työtyytyväisyystutkimuksia käytettiin sisäisen yrityskuvan seuraamiseen ja monitoroimiseen.

1990

Tehokkuuden merkitys korostui. Yritykset tähtäsivät toimivuuteen ja heikkojen linkkien eliminoimiseen.

2000

Painopisteessä olivat resurssien tunnistaminen ja muutosjohtaminen. Henkilöstötutkimukset yleistyivät työhyvinvoinnin ja tasa-arvon mittaamisen välineinä.

2010

Globaali työympäristö, jossa kulttuurit ja yksilöt ovat jatkuvassa vuorovaikutuksessa keskenään. Omistautumisen, sitoutumisen ja organisaatio-taitojen mittaaminen kasvavassa huomiossa. Yksilön tukemiseen ja tulosten hyödyntämiseen panostetaan entistä enemmän.

 

KIRJOITTAJA:

Artikkelin kirjoittaja, Senior Advisor Yrjänä Lehti, työskenteli yli 40 vuoden ajan henkilöstötutkimusten parissa. Hän on nykyään eläköitynyt.