Henkilöstötutkimuksen valitseminen

Henkilöstötutkimuksen laatua on haastavaa arvioida ennalta. Palveluntoimittajaa valitessaan organisaatiot joutuvat kuitenkin tavalla tai toisella arvioimaan, mitä ovat ostamassa. Tarjolla olevista vaihtoehdoista pitäisi valita organisaation tarpeita vastaava, edullinen ja ennen kaikkea oikeita toimenpiteitä tuottava tutkimusratkaisu.

Julkisten organisaatioiden tarjouskilpailut tuovat näkyväksi sen, kuinka vaikeaa on mitata tutkimuspalvelujen laatua. Yksityiset yritykset, vaikka voivat toimia joustavammin ja perustelematta päätöksiään ulkopuolisille, haluavat yhtä lailla suosia hankinnoissaan laadukkaita ratkaisuja.

Seuraavassa on jäsennetty niitä tutkimuspalvelujen ominaisuuksia, joita hankintaa tekevän pitäisi arvioida ja viime kädessä painottaa oman organisaationsa tarpeista lähtien. Jotta eri ominaisuuksien painotus tapahtuisi asianmukaisesti, tulisi olla selvillä ostettavan palvelun pääasiallisesta käyttötarkoituksesta. Onko päätavoitteena organisaation toiminnan kehittäminen kaikilla tasoilla? Onko tavoitteena saada mittalukuja tuloskortteihin? Halutaanko seurata strategisten tavoitteiden toteutumista? Pyritäänkö palkitsemaan esimiehiä alaisten tyytyväisyydestä? Näiden kaikkien samanaikainen tavoittelu johtaa väistämättä kompromissiin, jonka seurauksena tutkimus ei ehkä ole hyödyllinen minkään tavoitteen kannalta.

Listasimme 10 kohtaa, joiden pohjalta tutkimusyritykset ja niiden palvelut on mahdollista erottaa toisistaan ja arvioida kokonaisuutena.

1. Minkälaisin resurssein yritys toimii?

Mikäli palvelujen toteuttaminen on vain muutaman henkilön varassa, tulee projekteista varsin haavoittuvia; yksittäisen henkilön sairastuminen, lomailu, ajoittainen ylisuuri työmäärä tai palveluksesta lähteminen saattaa vaarantaa koko projektin tai ainakin viivästyttää toteutusta. Pienellä tutkimusyrityksellä ei yleensä myöskään ole mahdollisuutta investoida tehokkaisiin tietoteknisiin välineisiin, joiden puutetta käytännössä paikataan manuaalisella työllä….

Yleensä henkilöstötutkimukset toteutetaan määrävälein, tyypillisesti vuosittain. Silloin varmuus palvelun saatavuudesta on tärkeässä roolissa. Jos edellisen tutkimuksen tekijä ei uusintatutkimusta aloitettaessa ole käytettävissä, on usein vaikeaa saada seurattavia trendejä jatkumaan. Ani harvoin tällaisessa tilanteessa voidaan uudesta tutkimuksesta saada kaikilta osin vertailukelpoisia tuloksia tai ainakaan selkeitä muutostrendejä.

Henkilöstötutkimus ei ole pelkkää datan keräämistä, vaan siihen liittyy aina myös asiantuntemusta, joka edellyttää asiakkaan tarpeiden ja tilanteen ymmärtämistä.

Olipa tutkimus konseptoitu kuinka pitkälle hyvänsä, viimeistään tulkintojen ja johtopäätösten kohdalla tutkimuksen laatu riippuu viime kädessä tutkijan tai tutkijaryhmän osaamisesta. Henkilöstötutkimuksen tekeminen ei ole pelkkää välineiden käyttöä numeroiden keräämiseksi, vaan siihen liittyy aina myös valintoja ja konsultointia, jotka edellyttävät asiakkaan tarpeiden ja tilanteen ymmärtämistä. Toisaalta tulosten kiteyttäminen hyödyllisiksi johtopäätöksiksi ja varsinaisiksi toimenpide-ehdotuksiksi edellyttää laajaa kokemusta erilaisista organisaatioista ja liiketoiminnan ymmärtämistä.

2. Referenssit

Referenssien käyttö tutkimuksen tarjoajien ennakkoarvioinnissa on varsin yleinen ja hyödyllinen menettely. Tällä tavoin päästään varmemmalle pohjalle, kun ollaan ostamassa abstraktia, ei-valmista tuotetta. Referenssit voivat liittyä joko tutkimuksia toteuttaviin henkilöihin tai tutkimusyritykseen kokonaisuutena. Mitä suuremmasta tutkimusyrityksestä on kyse, sitä enemmän merkitsevät yritystasoiset näytöt menneisyydestä. Mikäli referenssikohteista on mahdollisuus saada yksilöityä tietoa, on niiden arvo luonnollisesti paljon suurempi, mutta pelkkä määräkin on hyvä indikaattori työn laadusta. Corporate Spiritin asiakastarinoista saat todenmukaisen kuvan yhteistyöstä kanssamme.

3. Laatujärjestelmä

Laatujärjestelmän olemassaolo on jo itsessään asiakkaille vankka lupaus tietynlaisesta toimintatavasta. Ellei tarjoajalla ole esittää minkäänlaista kuvausta tai näyttöä laatujärjestelmästä, lopputulokset voivat olla mitä tahansa. Laatusertifikaatti on tietenkin luotettavin tae siitä, että tutkimusyrityksen prosessit ovat kunnossa.

Laatujärjestelmän merkitystä arvioitaessa on hyvä muistaa, että se takaa johonkin mittaan asti lähinnä yhtenäiset toimintatavat, dokumentoinnin ja virheiden välttämisen. Tutkijan osaamissubstanssia se ei tietenkään voi taata, joten kohdan 2 näkökulmat täydentävät laatujärjestelmän perustaa.

4. Vastaaminen

Henkilöstötutkimukset toteutetaan jokseenkin poikkeuksetta kokonaisotantana, joten kaikille organisaation työntekijöille pyritään antamaan yhtäläinen vastaamismahdollisuus. Taustalla on voimakkaasti viesti siitä, että kaikkien näkemyksiä pidetään yhtä tärkeinä ja arvokkaina. Kyselyn toteutus on selkeää ja helppoa, mikäli kaikilla organisaatiossa on henkilökohtainen sähköpostiosoite tai jos kaikilla on helppo pääsy sellaiselle tietokoneelle, jolta vastaamisen voi helposti suorittaa sähköisesti. Tällaiseen aineistonkeruun toteuttamiseen pystyy tänä päivänä kuka tahansa. Pieniä eroja voi ilmetä esimerkiksi siinä, voidaanko useaan kertaan vastaaminen estää tai voiko kysely sisältää dynaamisia ominaisuuksia (kaikki eivät näe kaikkia kysymyksiä).

Erityisen vaativia ovat monikieliset ja paperilomakkeita edellyttävät tutkimusprojektit, joiden hoitamisessa tyypillisesti loppuvat pienten toimijoiden edellytykset  jossakin vaiheessa.

Erot tutkimusyritysten palvelun laadussa alkavat näkyä silloin, kun osa henkilöstöstä ei ole tavoitettavissa sähköisesti. Monimutkaisessa toimintaympäristössä paperilomakelogistiikan hoitaminen niin jakelun kuin palautusten ja tallennuksen kannalta vaatii paljon vaivannäköä, välineitä ja kokemusta – joskus jopa kekseliäisyyttä. Siksi pienet toimijat eivät useinkaan paperikyselyjä edes tarjoa.

Aineistonkeruun vaikeusaste nousee potenssiin kaksi, jos vastaajien äidinkielissä on vaihtelua. Jo kaksi eri kieltä asettaa tutkimukselle omat haasteensa – puhumattakaan globaalien organisaatioiden useista, jopa kymmenistä kielistä. Erityisen vaativia ovat sekä paperilomakkeita että monia kieliä edellyttävät tutkimusprojektit. Niiden hoitamisessa loppuvat pienten toimijoiden edellytykset yleensä jossain vaiheessa. Corporate Spirit tutkimuksiin vastaajat voivat osallistua vaivatta myös paperilomakkein sekä yli 40 kielellä.

5. Tutkimuksen sisältö

Tarjottu tutkimuksen sisältö on avainasemassa siinä, miten tavoiteltu tutkimuksen käyttötarkoitus toteutuu. Ellei tutkimus anna vastauksia niihin kysymyksiin, joita tarvitaan esimerkiksi kehittämisen kannalta, koko tutkimuksen tekeminen on turhaa vaivannäköä. Luotettavien johtopäätösten tekemiseksi tutkimuksen kysymyksille pitäisi olla käytettävissä tarkoituksenmukainen vertailu- tai normiaineisto. Toisaaltahan mitataan todellista suoritustasoa kilpailijoihin nähden, mutta myös kalibroidaan mittari oikaisemaan niitä harhoja, joita syntyy verrattaessa erilaisten asioiden saamia keskiarvoja keskenään – mm. palkkaa koskevista asioista saadaan harvoin erityisen korkeita keskiarvoja.

Luotettavien johtopäätösten tekemiseksi tutkimuksen kysymyksille tulisi olla käytettävissä tarkoituksenmukainen vertailu- tai normiaineisto.

Tarjotusta vakiosisällöstä (joka kaikilla tutkimusyrityksillä on väistämättä rajallinen) ei saisi puuttua kovin paljon organisaation kannalta oleellisia kysymyksiä. Kysymyspatterin täydentämiseen pitäisi aina olla mahdollisuus edes sisäisten vertailujen saamiseksi.

6. Sisällön räätälöinti

Jos sisällön räätälöinti osoittautuu tarpeelliseksi, saattaa eteen tulla rajoituksia. Tutkimusyrityksen kyselyjärjestelmä ei välttämättä ole niin joustava, että se sallisi tavanomaisista poikkeavia kysymysasteikkoja. Asteikon merkitystä saatetaan yliarvioida; viime kädessä tarve on kuitenkin saada numeroista lähinnä keskiarvojen kautta aikaan johtopäätöksiä, jotka eivät yleensä todellisuudessa riipu käytetystä asteikosta. Epäluotettavimpia tässä suhteessa ovat dikotomiset kyllä/ei-tyyppiset asteikot, joissa todellisen elämän kirjo ei pääse esiin.

7. Tutkimuskonseptin vaihto

Tutkimuskonseptin vaihto on monille tutkimusten tilaajaorganisaatioille merkittävä haaste. Mahdollisesti halutaan saada tutkimukseen uutta virtaa, modernimpi toteutus tai vanhaan toimittajaan ollaan muuten tyytymättömiä. Vaihtotilanteessa vanhaa puolustavat usein sekä tottumus tietynlaiseen tutkimusrakenteeseen ja raportointiin, että tarve seurata trendejä. Periaatteessa todellisuudessa tärkeimpiä tapahtuneita muutoksia vahvuuksista ja kehittymiskohteista voidaan seurata johtopäätösten tasolla, vaikka siirryttäisiin kokonaan uuteen tutkimuskonseptiin.

Jos tutkimuskonseptia vaihtaessa kaivataan täsmällisiä numeroin arvioitavia trendejä vähintäänkin edelliseen  tutkimukseen, tulee tarkistaa uuden tutkimusyrityksen valmiudet tuottaa niitä.

Jos kuitenkin kaivataan täsmällisiä numeroin arvioitavia trendejä vähintäänkin edelliseen tutkimukseen, tulee tarkistaa uuden tutkimusyrityksen valmiudet tuottaa niitä. Uuteen tutkimukseen lisätään usein siirtymävaiheessa keskeisimmät edellisen tutkimuksen kysymykset, edellyttäen, että niihin on käyttöoikeus. Ihanteellista olisi, että uusi toimittaja saisi tarkoituksenmukaisessa (= tulkittavassa) muodossa raakadatan edelliseltä toimittajalta, pystyisi syöttämään sen omaan järjestelmäänsä seurattavaksi tutkimukseksi ja saisi vertailukelpoiset trendit näkyviin uuden tutkimuksen raportointiin. Tämän tulisi luonnollisesti onnistua kaikilla organisaatiotasoilla, jotka ovat rakenteen puolesta verrattavissa.

8. Raportoinnin jakelu

Raportoinnin jakelu on ainakin suurissa organisaatioissa haaste. Yleensä lähtökohta on, että jokaisen esimiehen pitäisi saada tulokset oman vastuualueensa osalta, olipa tämä yksittäinen tiimi tai laajempi organisaatiokokonaisuus. Usein jakelu tapahtuu lähettämällä yksittäisiä pdf-raportteja esimiehille sähköpostitse, mikä on varsin työlästä, eikä liene kovin tietoturvallista. Esimiesten käytössä oleva intranet-osio saattaa olla hyvä vaihtoehto, jos se on tätä tarkoitusta varten hyvin suunniteltu. Staattisissa pdf-raporteissa on kuitenkin aina perusongelmana, että joidenkin kannalta ne ovat turhan laajoja ja toisten mielestä taas liian niukkoja – riippuen jälleen siitä, mihin koko tutkimusta on tarkoitus käyttää.

Raportoinnin lähtökohta on, että jokaisen esimiehen tulisi  saada tulokset oman vastuualueensa osalta, olipa tämä yksittäinen tiimi tai laajempi organisaatiokokonaisuus.

Raportoinnissa sähköinen alusta hoitaa edellä kuvattuja puutteita ja ongelmia varsin tehokkaasti ja joustavasti. Yksinkertaisimmillaan kyse saattaa tosin olla vain jakelukanavasta, josta haetaan staattisia raportteja, jolloin lisäarvo jää lähinnä tietoturvan paranemiseen. Kehittyneemmät alustat antavat käyttäjille mahdollisuudet monipuoliseen valikointiin sen suhteen, kuinka laajoja tai tiivistettyjä versioita raporteista he haluavat käyttää, sekä jopa mahdollisuuksia erilaisten syventävien analyysien tekoon.

Alusta voi olla myös interaktiivinen tarjoten käyttäjille mahdollisuuden toimenpidesuunnitelmien kirjaamiseen tai muuhun viestintään. Monikielisissä tutkimuksissa on usein myös välttämätöntä päästä valitsemaan raportointikieli, jotta raportoinnin yksityiskohdat välittyvät oikealla tavalla lukijalle. Tutustu älykkääseen tutkimus- ja kehitämisalustaamme Cixtranetiin.

9. Raportoinnin sisältö

Raportoinnin sisällölle asetettavat vaatimukset riippuvat myös tutkimuksen kokonaistavoitteista. Kaikkien raportoinnin käyttäjien kannalta perusvaatimuksia ovat luonnollisesti helppokäyttöisyys, havainnollisuus ja tarpeita vastaava kattavuus. Yleensä tutkimusalustan toivotaan tuottavan yksittäisten kysymysten keskiarvojen ja niiden vertailujen lisäksi myös tiivistettyjä mittalukuja paitsi tulosten kokonaistasosta myös tutkimuksen tärkeimmistä osa-alueista vaikkapa tuloskorttien tarpeisiin. Jonkinlainen johtamisindeksi on näistä tyypillinen esimerkki. Olennaisen ja tärkeimpänä pidetyn informaation nopea löytäminen säästää tulosten tutkimisessa merkittävästi aikaa.

Tutkimusalustan tulisi tuottaa yksittäisten kysymysten keskiarvojen ja niiden vertailujen lisäksi myös tiivistettyjä mittalukuja paitsi tulosten kokonaistasosta myös tutkimuksen tärkeimmistä osa-alueista.

Johdon keskeinen mielenkiinnon aihe on yleensä kokonaiskuvan saaminen organisaation tilasta, niin sisällön osa-alueilta kuin vähintäänkin pääyksiköiden tasolla. Erityisesti johdon raportissa odotetaan tutkijan kokemukseen ja ammattitaitoon perustuvia tulkintoja, johtopäätöksiä ja pohdintoja. Varsinaiset toimenpidesuositukset ulkopuolisen tekeminä ovat varsin haasteellisia; niiden tekeminen edellyttää organisaation tuntemusta. Valitettavan harvat organisaatiot pitävät tarpeellisena panostusta siihen, että tutkijalle annetaan riittävän laaja ymmärrys organisaation tilanteesta. Perusteelliset esihaastattelut erityisesti ensimmäisellä tutkimuskerralla maksavat itsensä takaisin sekä tutkimusasetelman suunnittelun yhteydessä, että erityisesti raportointivaiheessa.

Henkilöstöhallinnolla on raportoinnin kannalta melko samanlaiset lähtökohdat kuin johdolla. Sen odotetaan kuitenkin käyttävän huomattavasti enemmän aikaa yksityiskohtiin paneutumiseen siltä osin kuin kokonaiskuva antaa aihetta. Syvällisempien analyysien tarve asettaa omat vaatimuksensa sekä tutkimusjärjestelmälle että tutkimusyritykselle. Tutkimusalustaa ei kannata rakentaa kilpailemaan varsinaisten tilasto-ohjelmistojen kanssa, mutta tutkimusyrityksen pitäisi tarpeen vaatiessa pystyä täydentämään vakioraportointia ainakin yleisimmillä tilastotieteen välineillä, tyypillisesti monimuuttujamenetelmillä.

Päällikkötasolla ja lähiesimiehillä tarpeet raportoinnissa eroavat selkeästi edellisten ryhmien vaatimuksista. Tuotettavien raporttien määrä saattaa olla huomattavan suuri: nyrkkisääntönä voi pitää suunnilleen yhtä raporttia kymmentä työntekijää kohden, eli jo tuhannen hengen organisaatiossa raportteja tulee 100 kpl. Näin ollen niitä ei ole järkevää tuottaa manuaalisesti yksitellen.

Vakiomuotoisen raportin tulee siksi antaa yksittäiselle esimiehelle mahdollisimman konkreettista ja helposti hyödynnettävää tietoa oman vastuualueensa henkilöstön näkemyksistä. Vähimmäisvaatimus keskiarvojen lisäksi on, että saadaan kuva vastaajajoukon näkemysten vaihtelusta esimerkiksi jakaumien kautta. Kehittämisen suunnittelu vaikeutuu huomattavasti, ellei esimerkiksi workshopissa ole käytettävissä riittävän selkeää materiaalia keskustelun pohjaksi. Muulla henkilöstöllä on raporttien laadun ja informatiivisuuden kannalta pitkälti samat intressit kuin esimiehillä.

10. Vaikuttavuus

Henkilöstötutkimus, joka ei vaikuta mihinkään, on investointina lähestulkoon kannattamaton. Eihän tulosten katselu itsessään muuta mitään. Henkilöstöalan ammattilaiset pitävät henkilöstötutkimuksen hyödyntämisen onnistumista ylivoimaisesti haasteellisimpana vaiheena verrattuna varsinaisen tutkimuksen läpivientiin. Osittain tämä voi johtua siitä, että osaa edellä esitetyistä yhdeksästä kohdasta ei ole huomioitu riittävästi eli itse tutkimusprosessi ei ole ollut kovin laadukas.

Hyvä tutkimuskumppani ei jätä asiakasta heitteille hyödyntämishaasteiden edessä. Tutkimusalusta voi itsessään sisältää hyödyntämistä ja seurantaa tukevia välineitä.

Koska tutkimus ei ole automaatti, varsinainen tuottava osuus tehdään raportoinnin jälkeen. Hyödyntäminen sälytetään yleensä ilman muuta esimiesten harteille, mikä tietysti kuuluukin heidän toimenkuvaansa. Reaalimaailmassa kuitenkin useimpien organisaatioiden esimiesten kyky hyödyntämisprosessin ohjaamiseen on varsin vaihtelevaa, eikä myöskään HR ehdi joka paikkaan.
Hyvä tutkimukumppani ei jätä asiakasta heitteille hyödyntämishaasteiden edessä. Tutkimusalusta voi itsessään sisältää hyödyntämistä ja seurantaa tukevia välineitä. Niiden merkitys vaikuttavuuden kannalta on kuitenkin rajallinen. Tärkeämpää on esimiesten motivointi ja hyödyntämisen osaamisen kehittäminen, joihin tutkimuksen tekijällä saattaa olla merkittävää lisäarvoa annettavana.

Edellä käsitellyt näkökulmat tutkimuspalvelun laatuun antavat toivottavasti eväitä tarjousten pyytämiseen ja niiden laadulliseen arviointiin.

Kustannus vai investointi?

Paljonko sitten kannattaa maksaa laadukkaasta tutkimuksesta? Tämä on hyvä kysymys, johon yrityksissä ja julkishallinnon hankintaorganisaatioissa joudutaan ottamaan kantaa usein varsin vaihtelevalla ammattitaidolla.

Laadukas tutkimus, joka vähentää tulosten ymmärtämiseen ja hyödyntämiseen kuluvaa työpanosta, on investointina selvästi edullisempi kuin halpa, mutta vaikeakäyttöinen kilpaileva vaihtoehto.

Kustannusvertailuissa valitettavan usein rajoitutaan pelkkään tutkimusyrityksen laskun suuruuteen. Hintavertailu saattaa ratkaista valinnan jopa vain muutamien satojen eurojen erolla. Todellisuudessa ulos maksettava kulu on kuitenkin vain pieni osa niistä kustannuksista, jotka väistämättä syntyvät, kun yrityksen koko henkilöstö osallistuu tutkimukseen vastaamiseen ja tulosten käsittelyyn toimenpiteiden suunnittelemiseksi. Erityisesti esimiesten työpanos tutkimusprosessissa saattaa olla kaksinumeroinen määrä tunteja per henkilö.

Laadukas tutkimus, joka vähentää tulosten ymmärtämiseen ja hyödyntämiseen kuluvaa työpanosta, voi olla kokonaisinvestointina selvästi edullisempi kuin huokea, mutta vaikeakäyttöinen kilpaileva vaihtoehto. Huomion kiinnittäminen laatutekijöihin ja niiden asianmukainen painottaminen siis kannattaa tehdä huolella ja kokonaisuutta ymmärtäen.

KIRJOITTAJA
Artikkelin kirjoittaja, tutkimusjohtaja Erkki Lehti, työskenteli yli 40 vuoden ajan henkilöstötutkimusten parissa. Hän on nykyään eläköitynyt.