Yhteistyössä on voimaa!

Organisaation sisäinen yhteistyö ja sen tärkeys on tiedostettu hyvin useissa organisaatioissa.

Ei siis ihme, että usein organisaation arvoihin on kirjattu tavalla tai toisella ”yhdessä tekeminen”. Todellisuus ei arvon toteutumisessa ole useinkaan mairitteleva, kun keskustellaan siitä, miten organisaation eri yksiköiden välinen yhteistyö arjessa aidosti sujuu.

Mikäli organisaation sisäinen yhteistyö toimii optimaalisesti, hyötyvät siitä niin asiakkaat, omistajat kuin henkilöstökin.

Organisaation sisäisen yhteistyön huono laatu, vähäisyys tai sen puute heikentävät organisaation kykyä hyödyntää täyttä potentiaaliaan. Pahimmillaan tilanne voi johtaa yksiköiden keskinäiseen epäterveeseen kilpailuun ja osaoptimointiin. Asiakkaiden tarpeisiin vastaaminen ja kilpailijoiden voittaminen edellyttävät kokonaisvaltaista lähestymistä asiakkaan ongelman ratkaisemisessa. Tässä onnistuminen edellyttää siilojen poistamista yksiköiden välisestä yhteistyöstä. Mikäli organisaation sisäinen yhteistyö toimii optimaalisesti, hyötyvät eri yksiköiden saumattomasta yhteistyöstä asiakkaat, omistajat ja henkilöstö.

Hyödyntämätöntä potentiaalia – miten siihen päästään käsiksi?

Menestyvän organisaation lähtökohtana on saumaton yhteistyö eri yksiköiden välillä. Nykyinen sisäisen yhteistyön tila on tärkeää selvittää, jotta tiedetään, miten yhteistyön edellytyksiä voidaan kehittää. Kartoittaminen on hyödyllistä aloittaa strategisesti tärkeistä yhteistyöpisteistä. Mahdollisen osaoptimoinnin pois kitkeminen tai hyödyntämättömän potentiaalin tunnistaminen voivat tuoda merkittävää kilpailuetua liiketoimintaan.

Organisaation sisäisen yhteistyön arviointi on oiva tapa nykytilan kartoittamiseen.

Yksiköiden välisen yhteistyön tutkimus on oiva tapa organisaation nykytilan kartoittamiseen, jossa valitut yksiköt saavat ja antavat palautetta toinen toisilleen. Palaute kohdistetaan eri teemoihin kuten esimerkiksi osaamiseen, asenteeseen, viestintään, odotuksiin yhteistyöstä, tietoisuuteen toisen yksikön perustehtävästä, mitä yhdessä halutaan saavuttaa ja miten yhteistä tekemistä kehitetään jatkuvasti. Kohdennetun palautteen avulla saadaan tietoa, mitkä asiat edistävät optimaalista yhdessä toimimista ja mitkä ovat yhteistyön esteitä, mitä yhteistyön mahdollisuuksia ei ole huomattu tai edes haluttu hyödyntää.

Yhteinen tahtotila määrittää tekemisen tavoitteen

Konkreettisen ja kohdennetun nykytila-analyysin jälkeen on hyvät edellytykset luoda kahden tai useamman yksikön välinen yhteinen visio. Tällöin sovitaan yhteistoiminnan tavoitetila – millaiseksi haluamme tulla ja mitä saavuttaa yhdessä tulevaisuudessa.

Usein onkin varsin haastavaa löytää hyvä resepti houkuttelevan vision rakentamiseen, sillä visio täytyy ymmärtää oman roolin kautta. Miten minun panokseni vaikuttaa kahden tai useamman yksikön vision toteutumiseen. Lisäksi on tärkeää konkretisoida asiakashyöty. Tällöin voidaan rakentaa innostava, kiinnostava ja saavutettavissa oleva visio.

Keinot vision saavuttamiseen

Tiedämme nyt mihin meidän pitää yhdessä päästä ja missä olemme tällä hetkellä. Visiota tukevien keinojen valitseminen ja suunnitelma niiden toteuttamiseksi on tehtävä seuraavaksi. Kirkas kuva nykyisen yhteistyön vahvuuksista ja haasteista luo erinomaisen pohjan suunnittelulle. Kehittämiseen tulee panostaa ja sitä tulee johtaa, jotta sovitut asiat edistyvät ja vievät toimintaa määrätietoisesti yhteistä visiota kohti. Tutkitun tiedon avulla keinot yhteisen vision saavuttamiseksi on konkretisoitu yhteiseksi kehittämissuunnitelmaksi.

Halu kehittää yhdessä

Vahvan, yhtenäisen ja arjessa vaikuttavan yrityskulttuurin tunnistaa siitä, että arvot eivät ole vain sanahelinää. Arvojen merkitys pitää ymmärtää oman työtehtävän kautta, ja ne on tärkeää saada näkyväksi organisaatiossa. Tavoitteeksi tulee asettaa aito ”yhdessä tekeminen”, joka ohjaa johdon, esimiesten ja työntekijöiden valintoja jokapäiväisessä työssä. Tuloksia ei saavuteta yksin. Ylimmän johdon ja esimiesten johtamiskäytännöt toimivat loistavana esimerkkinä muulle henkilöstölle.

Sisäisesti tehokas ja tuottava organisaatio syntyy auttamalla toista

Kehittämisprosessin päätteeksi on hyvä kiinnittää huomiota yksiköissä tapahtuvaan palkitsemiseen. Tavoitteisiin perustuva palkitseminen tulee muuttaa vastaamaan ja tukemaan uutta yhdessä tekemisen kulttuuria. Nyt ei voida enää väittää, että ”yhteistavoitteeseen ei voi vaikuttaa”. Yhden tai useamman yksikön yhteisestä visiosta tulee nyt johtaa yhteinen mitattava tavoite ja perustaa palkitseminen yhteistavoitteen toteutumiseen. Tämä uudistustyö ei voi alkaa muualta kuin johtoryhmästä.

Yksiköiden yhteisestä visiosta tulee johtaa yhteinen mitattava tavoite ja perustaa palkitseminen tavoitteen toteutumiseen.

On hyvä pohtia kuinka monen yrityksen johtamisjärjestelmässä voi edistää oman vastuualueen tavoitteiden toteutumista sillä, että auttaa naapuriyksikköä saavuttamaan omat tavoitteensa? Tämän tapaiseen ajatteluun pohjautuva tavoite- ja palkitsemisjärjestelmä varmistaisi, että johtoryhmäläiset ovat yhdessä esimiestensä kanssa innostuneita ja motivoituneita edistämään strategisesti tärkeiden yksiköiden välisten yhteisten visioiden toteutumista. Tällöin siilojen väliseinät madaltuvat päivä päivältä ja lopulta poistuvat.